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经营管理
2022/11/8
为了达成目标，一定要让全体员工都知晓这个目标，并全贯彻。也就是说，这个目标要为全员所共有，大家都把这目标当做是自己的东西。
不论是销售部门，还是生产部门，当月的“销售额”“生产总值”“附加值”“单位时间附加值”等这类数字，一定要装进全体员工的头脑里，在车间里、职场里，不论问谁，都能马上脱口说出。
在京瓷的“阿米巴经营”和“单位时间核算制度”里，由于全员知晓目标、共有并贯彻目标，从而形成齐心协力实现目标的巨大能量。
“目标要众所周知，全贯彻”也是我在创业初期归纳总结的成果，当时我千方百计地想团结员工的力量，于是思考出了这样的理念。一般来说，企业家即便对员工阐述自己的想法，其对象往往也只限于公司干部，而很少涉及基层员工，但我却一直努力让全体员工明白我的想法。再加上当时的京瓷还是一家微型企业，而这种方法能获得尽可能多的支持。
所以说，公司规模越小，企业家就越需要获得基层员工的支持。
如果包括基层员工在内的全体员工都与企业家同心同德，势必能够实现团结一心、共同奋斗。基于这样的考虑，自创业伊始，我就一直非常重视“目标要众所周知，全贯彻”。
该理念与京瓷哲学中的另一个条目“玻璃般透明的经营”相互关联。在京瓷，不管是结算内容，还是其他信息，都对全体员工公开。换言之，不但做到了“目标众所周知，全贯彻”，而且还做到了“全公开现状和结果”，这便是京瓷的企业文化。
这么做的效果非常显著——京瓷实现了玻璃般透明的经营，全体员工都具备“为企业经营出谋划策”的主人翁精神。换言之，“参与企业经营活动”的责任意识在每位员工的心中萌芽。
不少中小企业经常出现这样的状况——管理层与员工之间产生隔阂，随着工会上级组织的介入，企业内部爆发劳资纠纷。在京瓷成立初期，当时的我奋战在企业经营的第1线，正好碰上日本社会的“工会活动浪潮”，当时存在“职业性”的工会运动团体，他们把势力一直渗透至中小企业，通过拉拢和吸收各企业的工会成员，扩大他们的组织规模，使各企业的工会服从于他们的指挥。对于没有工会的企业，他们就会煽动工人“你们公司的老板在剥削和榨取你们，在独享财富”，从而“赶鸭子上架”般地促使工人们成立工会。
管理层辩称“员工不明白我们的苦衷”；而员工们则丝毫不考虑管理层的立场，一味地要求“提高工资，改善待遇”。在这样的对立与僵持之下，双方无法推心置腹地谈判，于是便产生了劳资纠纷。
这样的事情在我们这个社会频繁发生。但在我看来，劳资关系并非天生对立，可以通过“共同经营”的方式，培养员工的主人翁意识。有的企业家之所以无法使管理层与员工之间产生连带感，其原因在于双方的立场差异悬殊，从而丧失了互相理解的意愿。
我认为，如果能让员工和企业家处于同一立场来思考经营活动，那么就能超越传统的劳资关系。为此，就必须让全体员工具备“为企业经营出谋划策”的主人翁精神。
换言之，如果每名员工都能把自己看成是“参与企业经营活动的一分子”，那么劳资纠纷就根本无从产生。正因为如此，我才会反复强调“目标要众所周知，全贯彻”的重要性。当我有难处或烦恼时，我会告诉全体员工，让他们理解我的处境。在数十年的企业经营生涯中，我一直秉承着这样的理念。
转载：网络
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不论是销售部门，还是生产部门，当月的“销售额”“生产总值”“附加值”“单位时间附加值”等这类数字，一定要装进全体员工的头脑里，在车间里、职场里，不论问谁，都能马上脱口说出。
在京瓷的“阿米巴经营”和“单位时间核算制度”里，由于全员知晓目标、共有并贯彻目标，从而形成齐心协力实现目标的巨大能量。
“目标要众所周知，全贯彻”也是我在创业初期归纳总结的成果，当时我千方百计地想团结员工的力量，于是思考出了这样的理念。一般来说，企业家即便对员工阐述自己的想法，其对象往往也只限于公司干部，而很少涉及基层员工，但我却一直努力让全体员工明白我的想法。再加上当时的京瓷还是一家微型企业，而这种方法能获得尽可能多的支持。
所以说，公司规模越小，企业家就越需要获得基层员工的支持。
如果包括基层员工在内的全体员工都与企业家同心同德，势必能够实现团结一心、共同奋斗。基于这样的考虑，自创业伊始，我就一直非常重视“目标要众所周知，全贯彻”。
该理念与京瓷哲学中的另一个条目“玻璃般透明的经营”相互关联。在京瓷，不管是结算内容，还是其他信息，都对全体员工公开。换言之，不但做到了“目标众所周知，全贯彻”，而且还做到了“全公开现状和结果”，这便是京瓷的企业文化。
这么做的效果非常显著——京瓷实现了玻璃般透明的经营，全体员工都具备“为企业经营出谋划策”的主人翁精神。换言之，“参与企业经营活动”的责任意识在每位员工的心中萌芽。
不少中小企业经常出现这样的状况——管理层与员工之间产生隔阂，随着工会上级组织的介入，企业内部爆发劳资纠纷。在京瓷成立初期，当时的我奋战在企业经营的第1线，正好碰上日本社会的“工会活动浪潮”，当时存在“职业性”的工会运动团体，他们把势力一直渗透至中小企业，通过拉拢和吸收各企业的工会成员，扩大他们的组织规模，使各企业的工会服从于他们的指挥。对于没有工会的企业，他们就会煽动工人“你们公司的老板在剥削和榨取你们，在独享财富”，从而“赶鸭子上架”般地促使工人们成立工会。
管理层辩称“员工不明白我们的苦衷”；而员工们则丝毫不考虑管理层的立场，一味地要求“提高工资，改善待遇”。在这样的对立与僵持之下，双方无法推心置腹地谈判，于是便产生了劳资纠纷。
这样的事情在我们这个社会频繁发生。但在我看来，劳资关系并非天生对立，可以通过“共同经营”的方式，培养员工的主人翁意识。有的企业家之所以无法使管理层与员工之间产生连带感，其原因在于双方的立场差异悬殊，从而丧失了互相理解的意愿。
我认为，如果能让员工和企业家处于同一立场来思考经营活动，那么就能超越传统的劳资关系。为此，就必须让全体员工具备“为企业经营出谋划策”的主人翁精神。
换言之，如果每名员工都能把自己看成是“参与企业经营活动的一分子”，那么劳资纠纷就根本无从产生。正因为如此，我才会反复强调“目标要众所周知，全贯彻”的重要性。当我有难处或烦恼时，我会告诉全体员工，让他们理解我的处境。在数十年的企业经营生涯中，我一直秉承着这样的理念。
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