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阿米巴赛马机制：搭建全员自主激励体系
2022/11/8
对大部分企业而言，缺的不是人才，而是出人才的机制。
阿米巴经营模式就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间、成长的空间，激发每一个人发挥*大的显能与潜能！
并非全部千里马都会被“伯乐”赏识，通过阿米巴经营让每个员工一个参赛的资格、一个比赛的场地、一个胜利的机会；通过事实与数据来证明自己的努力与能力。
人人是人才，赛马不相马。通过阿米巴经营机制的赛马机制，搭建全员自主激励体系，激发个人与团队的热情，员工自驱动，全员参与经营。
一、阿米巴经营赛马机制具体而言，包含三条原则：
一是公平竞争，看事实与数据；
二是职适其能，薪酬拉开差距；
三是合理流动，能上能下。
具体来讲有：
1、公平竞争，看事实与数据
是指对全部员工坚持相同的以事实与数据为衡量标准，减少了评价中的“走后门”与“拍脑袋”的现象。
人们对报酬的分配是否感到公平对工作积极性起着更为重要的作用。员工将自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较，并对公平与否做出自己的判断。
如果员工感觉不公平，通常会采取改变自己的投入，改变自己的产出，离开该领域等行为。
这可能会造成员工浑水摸鱼、工作效率低卜以及对企业的部门，进而对员工的积极性、工作的环境、企业的效率都有着极为不利的影响。
通过公平原则保障全员的环境一致，赛马机制一致！
2、职适其能，薪酬拉开差距
岗位工资制的理念是：不同的岗位为公司创造不同的价值，因此不同的岗位提供差异化的工资报酬。
同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬。
岗位工资制激励员工通过提高自身技能晋升岗位以获得更多的报酬3、合理流动，能上能下
现代管理大师彼得·德鲁克说：“企业只有一项真正的资源：人”，管理就是充分开发人力资源以做好工作。
一方而，人是企业文化中*一具有能动性、创造性的因素，企业的管理*重也需要由人来执行与运作。
另一方而，资源的稀缺是客观存在的，企业所拥有的各种资源受到各种条件的限制，如何用*少的资源获得*大的经济效益，人力资本的开发起着至关重要的作用。
这就要求我们人力资本开发中的选育留用都要适当，让*能够带兵打仗的让去带兵打仗，做到人才能上能下！并且形成常态！
也只有做到人才能上能下，才能保障人力资本开发的*大化，激发每一个人的潜能，保障公平！
二、阿米巴赛马机制-自激励体系 究竟怎么构建呢？
第1步，组织架构的梳理；
我们要把企业组织搞清楚，进行组织架构的梳理划分，即我们到底有多少个阿米巴；如何通过组织架构的划分，更加匹配市场的需求，让权责利更加清晰化。
第2步，导入【经营会计】体系；
独立核算、自负盈亏的阿米巴经营会计，让每个员工都知道自己为企业所产生的价值，并能实现自我分析，提高员工不断改善现场工作的能力。并且，使得员工和企业经营者在事实数据方面全实现了共享，实现透明经营，*终将企业做到充分。
第三步，建立统计、监察制度……
每个步骤都需要循序渐进，建立统计监察制度后，就能够依赖制度保障阿米巴经营系统的正常运作，保持赛马机制的公平、公正、公正，更加能保持经营数字的正确性。
因为，进行独立核算，如果经营数字不正确，核算也就没有了意义。
第四步，建立年度经营计划，即年度的利益计划；我们讲了阿米巴是一个量化赋权系统，如果没有年度经营计划，下放权力就没有了约束，容易出风险。所以权力的分配要非常清晰地在整个年度经营计划中体现出来。
第五步，业绩目标管理；
在阿米巴经营系统中有一个专门的部门进行业绩管理，即经营管理部门。所谓业绩管理就是以利润为核心目标，按照年初既定的计划，用经营会计来进行业绩管理。
为什么要以利润为核心目标？过去，我们对营销贡献的考核是只考核个人的销售额，但阿米巴经营系统中只考虑销售额是远远不够的，因为往往一个部门的人，销售额完成了，但是利润却不能保持。
如果只考虑销售额，不考虑利润，员工就会一味降价，或增加促销，也就是一种变相的降价。
经营管理部门可以看作是一个监管部门，各个阿米巴在比赛过程中，如果在经营过程中发生异常，产生问题，经营管理部门就会发出警报，我们所在部门或经营单元接到警报要不要改善？要改善。所以，业绩管理非常严密。
第六步，业绩评价改善；
有两种评价：
一种是组织业绩评价，即各个经营单元每个月业绩完成，完成的是好还是不好，要评价且进行排名，*后衡量哪个经营单元的贡献*大。
一种是个人业绩评价，即个人的业绩完成的情况是优、良、中、可还是差，对经营单元的贡献值有多大。
第七步，报酬结构与激励结构。
评价的结果如何活用？通过赛马过程，个人以及各个经营单元的能力已经有了一个结果，根据结果可以进行奖惩，如发奖金、晋升、培训等。
这就是赛马机制，建立这个机制的目的不在于奖惩员工，而是给每个员工相同竞争的机会，通过业绩考核每个员工的能力，培养人才。
转载：网络
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阿米巴经营模式就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间、成长的空间，激发每一个人发挥*大的显能与潜能！
并非全部千里马都会被“伯乐”赏识，通过阿米巴经营让每个员工一个参赛的资格、一个比赛的场地、一个胜利的机会；通过事实与数据来证明自己的努力与能力。
人人是人才，赛马不相马。通过阿米巴经营机制的赛马机制，搭建全员自主激励体系，激发个人与团队的热情，员工自驱动，全员参与经营。
一、阿米巴经营赛马机制具体而言，包含三条原则：
一是公平竞争，看事实与数据；
二是职适其能，薪酬拉开差距；
三是合理流动，能上能下。
具体来讲有：
1、公平竞争，看事实与数据
是指对全部员工坚持相同的以事实与数据为衡量标准，减少了评价中的“走后门”与“拍脑袋”的现象。
人们对报酬的分配是否感到公平对工作积极性起着更为重要的作用。员工将自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较，并对公平与否做出自己的判断。
如果员工感觉不公平，通常会采取改变自己的投入，改变自己的产出，离开该领域等行为。
这可能会造成员工浑水摸鱼、工作效率低卜以及对企业的部门，进而对员工的积极性、工作的环境、企业的效率都有着极为不利的影响。
通过公平原则保障全员的环境一致，赛马机制一致！
2、职适其能，薪酬拉开差距
岗位工资制的理念是：不同的岗位为公司创造不同的价值，因此不同的岗位提供差异化的工资报酬。
同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬。
岗位工资制激励员工通过提高自身技能晋升岗位以获得更多的报酬3、合理流动，能上能下
现代管理大师彼得·德鲁克说：“企业只有一项真正的资源：人”，管理就是充分开发人力资源以做好工作。
一方而，人是企业文化中*一具有能动性、创造性的因素，企业的管理*重也需要由人来执行与运作。
另一方而，资源的稀缺是客观存在的，企业所拥有的各种资源受到各种条件的限制，如何用*少的资源获得*大的经济效益，人力资本的开发起着至关重要的作用。
这就要求我们人力资本开发中的选育留用都要适当，让*能够带兵打仗的让去带兵打仗，做到人才能上能下！并且形成常态！
也只有做到人才能上能下，才能保障人力资本开发的*大化，激发每一个人的潜能，保障公平！
二、阿米巴赛马机制-自激励体系 究竟怎么构建呢？
第1步，组织架构的梳理；
我们要把企业组织搞清楚，进行组织架构的梳理划分，即我们到底有多少个阿米巴；如何通过组织架构的划分，更加匹配市场的需求，让权责利更加清晰化。
第2步，导入【经营会计】体系；
独立核算、自负盈亏的阿米巴经营会计，让每个员工都知道自己为企业所产生的价值，并能实现自我分析，提高员工不断改善现场工作的能力。并且，使得员工和企业经营者在事实数据方面全实现了共享，实现透明经营，*终将企业做到充分。
第三步，建立统计、监察制度……
每个步骤都需要循序渐进，建立统计监察制度后，就能够依赖制度保障阿米巴经营系统的正常运作，保持赛马机制的公平、公正、公正，更加能保持经营数字的正确性。
因为，进行独立核算，如果经营数字不正确，核算也就没有了意义。
第四步，建立年度经营计划，即年度的利益计划；我们讲了阿米巴是一个量化赋权系统，如果没有年度经营计划，下放权力就没有了约束，容易出风险。所以权力的分配要非常清晰地在整个年度经营计划中体现出来。
第五步，业绩目标管理；
在阿米巴经营系统中有一个专门的部门进行业绩管理，即经营管理部门。所谓业绩管理就是以利润为核心目标，按照年初既定的计划，用经营会计来进行业绩管理。
为什么要以利润为核心目标？过去，我们对营销贡献的考核是只考核个人的销售额，但阿米巴经营系统中只考虑销售额是远远不够的，因为往往一个部门的人，销售额完成了，但是利润却不能保持。
如果只考虑销售额，不考虑利润，员工就会一味降价，或增加促销，也就是一种变相的降价。
经营管理部门可以看作是一个监管部门，各个阿米巴在比赛过程中，如果在经营过程中发生异常，产生问题，经营管理部门就会发出警报，我们所在部门或经营单元接到警报要不要改善？要改善。所以，业绩管理非常严密。
第六步，业绩评价改善；
有两种评价：
一种是组织业绩评价，即各个经营单元每个月业绩完成，完成的是好还是不好，要评价且进行排名，*后衡量哪个经营单元的贡献*大。
一种是个人业绩评价，即个人的业绩完成的情况是优、良、中、可还是差，对经营单元的贡献值有多大。
第七步，报酬结构与激励结构。
评价的结果如何活用？通过赛马过程，个人以及各个经营单元的能力已经有了一个结果，根据结果可以进行奖惩，如发奖金、晋升、培训等。
这就是赛马机制，建立这个机制的目的不在于奖惩员工，而是给每个员工相同竞争的机会，通过业绩考核每个员工的能力，培养人才。
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